אף אחד לא רצה לנסוע לאביליין

על הפגישות שאנחנו מסכימים להן, ההחלטות שאנחנו לא מערערים עליהן, והשתיקה שמאפשרת את הכל

זה היה אחר צהריים חם בקולמן, טקסס. משפחה ישבה בנוחות על המרפסת, משחקת דומינו ושותה לימונדה. אז הציע החותן "יציאה": מה דעתכם לנסוע לאביליין לארוחת ערב?

אף אחד לא רצה לנסוע. הנסיעה הייתה 53 מייל לכל כיוון, בחום של קיץ, במכונית בלי מיזוג אוויר. אבל אחד אחד, כולם אמרו כן. הם הניחו שהאחרים רוצים לנסוע. הם לא רצו לאכזב. הם לא רצו להיות האחד שהורס את האווירה.

אז נסעו.

האוכל היה גרוע. הנסיעה הייתה מעיקה. בדרך חזרה, מישהו סוף סוף אמר את מה שחשב באמת — וגילה, אחד אחד, שאף אחד לא רצה לנסוע. אפילו לא זה שהציע. הוא רק זרק את זה באוויר, לא הצעה רצינית של ממש. הוא הניח שאם האחרים לא ירצו הם פשוט יגידו.

אף אחד לא אמר. אף אחד לא שאל. וכך כולם הגיעו למקום שאף אחד מהם לא בחר.

ניהול ההסכמה

ג'רי הארווי, פרופסור לניהול שסיפר את הסיפור הזה במאמרו משנת 1974 ב-Organizational Dynamics, קרא לזה הפרדוקס של אביליין. ההגדרה שלו מדויקת: קבוצה מחליטה במשותף על מהלך שסותר את העדפותיהם של רוב חבריה או כולם. כל אחד מאמין שדעתו היא דעת המיעוט. כל אחד שותק כדי לשמור על שלום בית. והתוצאה היא החלטה שלא שייכת לאף אחד.

הארווי הגיע למסקנה לא-אינטואיטיבית שנמצאת בלב הפרדוקס: ארגונים לא קורסים בגלל קונפליקט שלא מנוהל. הם קורסים בגלל הסכמה שלא מנוהלת.

אנחנו משקיעים אנרגיה אדירה בניהול קונפליקטים — לנהל מחלוקות, לנווט בין חיכוכים, ליישר קו בין אינטרסים מתנגשים. אבל הארווי זיהה מצב כשל שונה, ואולי מסוכן יותר: ה"כן" החלק, הפה אחד, חסר-החיכוך. האולם שבו כולם מהנהנים. ההחלטה שנעשית ללא קול מתנגד. הפרויקט שיוצא לדרך עם יישור קו מלא — ושאף אחד לא האמין בו באמת.

לא מדובר בחשיבה קבוצתית - וההבדל חשוב

הפרדוקס של אביליין מתבלבל לעתים קרובות עם groupthink — תופעת החשיבה הקבוצתית, שבה חברי הקבוצה מדכאים התנגדות כדי לשמר את הלכידות. בחשיבה קבוצתית, אנשים באמת משנים את דעתם כדי להתיישר עם הקבוצה. הם משכנעים את עצמם שהרוב צודק, גם כשבהתחלה חשבו אחרת. העיוות הוא פנימי.

אבל הארווי הבחין הבחנה חדה. בפרדוקס של אביליין, אף אחד לא משנה את דעתו. כל אחד בפנים חושב שההחלטה שגויה — ובכל זאת הולך איתה. העיוות הוא חברתי. הוא קורה בפער שבין מה שאנשים חושבים לבין מה שהם אומרים.

ההבדל הזה חשוב מאוד בשטח. חשיבה קבוצתית היא כשל של חשיבה עצמאית. הפרדוקס של אביליין הוא כשל של תקשורת כנה — ובמיוחד, כשל בשאלת השאלה: האם כולם כאן באמת רוצים את זה?

מקולמן, טקסס - לחדר הישיבות

הארווי לא עצר בטיולי משפחה. באותו מאמר, הוא תיאר מקרה ארגוני אמיתי, מוסווה בשם חברת Ozyx, שבו אישרה הנהלת בכירים פרויקט פיתוח שכל אחד מהמנהלים בסתר האמין שייכשל. המנכ"ל לא רצה לבטל אותו כי זה היה יוזמה של סגנו. הסגן לא רצה להעלות ספקות כי הניח שהמנכ"ל מחויב לפרויקט. מנהל המחקר שתק כי לא רצה להיראות מעכב.

הפרויקט יצא לדרך. הוא נכשל. ובדיעבד, לפי תיאורו של הארווי, כל אחד מהמנהלים הביע הקלה פנימית — לא כי הפרויקט היה שווה את הניסיון, אלא כי הכישלון סוף סוף פתח את השיחה שהייתה צריכה להתרחש מלכתחילה.

קללת הדאגה לאחרים

הארווי נתן שם לפרדוקס בשנת 1974. חמישים שנה אחר כך, חוקרים בדקו אותו בניסוי מבוקר ואישרו אותו, עם תפנית שכדאי לשים לב אליה. Mannahan, Flores ו-Sohn (2025) שפרסמו ב- Southern Economic Journal, הריצו ניסוי מקוון כדי להבין מי מגיע לאביליין ולמה. הממצא: ככל שהאוריינטציה הפרו-חברתית שלך חזקה יותר, ככל שאתה באמת אכפתי כלפי אחרים, כך גדל הסיכוי שתלך עם מה שאתה חושב שהקבוצה רוצה. לא אדישות ולא חולשה הן שמניעות את השתיקה. זו הנדיבות. זו האינסטינקט להגן על האנשים בחדר מפני אי-נוחות.

הם גם מצאו אפקט מיקום: מי שמדבר או מצביע ראשון נוטה הכי הרבה להביע את ההעדפה האמיתית שלו. השני מוותר קצת. השלישי מוותר יותר. עד שהשאלה מגיעה לקצה השולחן, הפער בין מה שאנשים חושבים לבין מה שהם אומרים התרחב בשקט לכדי קונצנזוס שלא שייך לאיש.

האנשים האכפתיים ביותר בחדר הם לעתים קרובות אלה שלוקחים את כולם לאביליין.

השאלה שאף אחד לא שאל

מה שמחבר את קולמן, טקסס ואת חדר הישיבות של Ozyx הוא לא זדון ולא חוסר כשירות. זה משהו שקט ואוניברסלי יותר: העלות החברתית הנתפסת של הרמת קול נגדי.

כאן הפרדוקס של אביליין מתחבר למחקר שלי.

במחקר שאני עורך עם פרופ' יואלה ברבי-מאיר באוניברסיטת בן-גוריון, אנחנו חוקרים את העלויות החברתיות והפסיכולוגיות שמונעות מאנשים לשאול שאלות גם כשהמידע זמין והסיכון גבוה. אנחנו מוצאים שתי קטגוריות עקביות של עלות: עלויות לדימוי העצמי ("מה יחשבו עלי אם אשאל?") ועלויות לאחר ("אולי אפגע בו, או שאשדר שאני לא סומך עליו"). וחשוב מכך, כשצד שלישי, מישהו שלא מעורב רגשית בסיטואציה, מעריך את אותה הסיטואציה, הוא ממליץ לשאול בשיעור גבוה משמעותית מהאדם שמעורב ישירות. העלויות אמיתיות. אבל הן מוגברות על ידי הקרבה החברתית.

המשפחה בקולמן לא שאלה כי אף אחד לא רצה להיות זה שמוריד את האווירה. המנהלים ב-Ozyx לא שאלו כי אף אחד לא רצה לאותת חוסר נאמנות. השאלה שיכלה לשנות את הכיוון הייתה זמינה לכולם בחדר. אף אחד לא שאל אותה.

איך זה נראה בפועל

הפרדוקס של אביליין לא מכריז על עצמו. הוא מגיע בשקט. כמה סימנים לשים לב אליהם:

• החלטה מתקדמת במהירות יוצאת דופן, ללא חיכוך

• אנשים מביעים התלהבות בפגישה וספקות במסדרון אחרי כן

• אף אחד לא שואל את השאלה המתבקשת. לא כי היא נענתה, אלא כי לשאול אותה מרגיש מסוכן

• יש תחושה משותפת שמישהו אחר בטח רוצה את זה, אחרת לא היה על הפרק

הדרך החוצה

המרשם של הארווי היה פשוט ותובעני: מישהו צריך לשאול את השאלה.

לא עורך-דין של השטן שמשחק תפקיד. לא תהליך פורמלי. אדם שמוכן להגיד בקול רם מה הוא באמת חושב וליצור מרחב שבו אחרים יוכלו לעשות אותו דבר. לפעמים זה המנהיג. לפעמים זה זה שיש לו הכי פחות מה להפסיד. לפעמים זה מי שכבר היה באביליין פעם, ומזהה את הדרך.

השאלה לא חייבת להיות עימותית. היא יכולה להיות פשוטה כמו: האם כולנו כאן באמת רוצים את זה?

השאלה הזו, שנשאלת לפני שהמכונית יוצאת מהחניה, היא ההבדל בין החלטה לבין נסיעה לאביליין.

מתי לאחרונה מצאת את עצמך בדרך שאף אחד לא בחר? ומי סוף סוף שאל את השאלה שסובבה את הרכב בחזרה לחנייה?

אני מאמן מנהלים ופסיכולוג חברתי. חוקר הימנעות משאלת שאלות במסגרת הדוקטורט שלי באוניברסיטת בן-גוריון. בעבודתי עם מובילים, מנהלים ומייסדים, אני עוסק לא פעם בשאלות שהכי קשה לשאול - ובמה שקורה כשסוף סוף שואלים אותן.

מקורות

Harvey, J. B. (1974). The Abilene Paradox: The management of agreement. Organizational Dynamics, 3(1), 17–43. https://doi.org/10.1016/0090-2616(74)90005-9

Mannahan, R., Flores, L., & Sohn, J. (2025). The Abilene Paradox: The curse of caring too much. Southern Economic Journal. https://doi.org/10.1002/soej.70009

Zahavi, Y., & Bereby-Meyer, Y. (2025). The cost of asking: Extending the dimensions of willful ignorance. Current Opinion in Psychology, 65, 102105. https://doi.org/10.1016/j.copsyc.2025.102105